Faire de l’Expérience Client un succès et une source de nouvelle profitabilité
Une nouvelle approche efficace de l’expérience client
Que signifie réellement l’expérience client, en termes d’efforts et de résultats ? Pourquoi est-ce si difficile de la mettre en œuvre ?
Le nombre d’ouvrages, de recherches, de conférences ou d’articles sur l’expérience client prolifère. Pas un jour ne se passe sans lire ou entendre ces deux mots magiques.
Cette expression ou démarche se répète à l’envi peut être parce que la réflexion n’est pas encore arrivée à son terme. Souvent, en effet, l’expérience client se limite à la prise à compte de la satisfaction des clients, parfois avec des démarches augmentées et à des intentions inachevées.
Plusieurs freins peuvent expliquer cette situation :
Ce qu’est l’expérience client n’est pas réellement clair et délimité. Chacun a en effet une idée qu’il s’agit d’y introduire des notions d’enchantement, de surprise ou de proposer une situation de contact différente, mais il n’existe pas de check list précise de tout ce que doit comporter concrètement et opérationnellement l’expérience client.
Il est peu aisé de construire une expérience client. Si l’amélioration de la satisfaction des clients ou la suppression des irritants sont des objectifs largement partagés, pris en compte par les entreprises, les démarches s’arrêtent souvent à ce stade. Or l’expérience client repose sur 4 dimensions permanentes et simultanées qui sont à ce jour peu considérées : le relationnel, le serviciel, l’expérientiel et l’émotionnel.
L’ampleur de la tâche, son début et sa fin sont difficiles à évaluer. Pour cela, il s’agit de déterminer des cibles de clientèles précises auxquelles proposer de l’expérience, quantifier précisément le nombre d’expériences à créer puis de les gérer en mode projet, en agile marketing par exemple.
La démarche a un goût d’inachevé et ne produit pas les résultats escomptés car elle ne traite qu’une dimension sur trois. En effet, les efforts se concentrent souvent exclusivement sur le parcours client lui-même mais omettent l’importance de la culture client de l’entreprise ainsi que celle de la rentabilité escomptée de ces démarches.
RELATIONNEL
Il s’agit de la trace laissée dans la tête du client par l’ensemble des interactions avec la marque ou l’entreprise;
Les relations doivent être cohérentes de bout en bout avec un véritable engagement relationnel sur tous les points de contact.
SERVICIEL
La dimension la plus facile à optimiser, concentrée sur l’effacement des irritants et la qualité de service irréprochable
EXPERIENTIEL
Des expériences omnicanales, à la recherche d’enchantement avec un effet « waouh » recherché mais précis et limité
EMOTONNEL
Les aspects émotionnels interviennent dans la décision d’achat et de réachat. Il est possible de les anticiper voire de les susciter
Ils sont également présents dans les expériences BtoB
L’importance capitale de la culture client
L’entreprise peut élaborer toutes sortes de plans pour améliorer l’expérience client, si les collaborateurs ne sont pas alignés avec ceux-ci les chances de succès se rapprochent de zéro.
Il s’agit alors de plonger dans deux dimensions : le culturel et l’opérationnel.
La culture (ou l’orientation) client est un ensemble de croyances et de valeurs partagées par l’ensemble des collaborateurs. Elle est essentielle pour garantir a minima la satisfaction des clients et, au mieux, leur proposer une expérience. Elle s’appuie tant sur la culture client de chacun des collaborateurs, back office et front office, que sur celle de l’organisation.
Cette culture client doit donc être précisément mesurée, au global, par fonction et par moment de contact avec le client afin de connaître son niveau de départ, déterminer une cible à atteindre et construire le plan d’actions ad hoc.
Sur l’aspect opérationnel, il convient de voir ou de revoir, au regard de la culture client de l’entreprise, les processus existants qui peuvent être contre-productifs (car tuant la culture client) ou les processus manquants pour favoriser cette culture. Plus que des processus, des principes d’actions peuvent être mis en œuvre pour laisser aux collaborateurs l’autonomie et la responsabilité suffisante vis-à-vis du client.
Evaluer la rentabilité attendue des démarches d’expérience client
Chaque initiative lancée et conduite dans une entreprise recherche naturellement un résultat et un profit. Au final, celui-ci est nécessairement économique et financier.
Certes, les objectifs de l’accroissement de l’expérience client sont multiples, l’amélioration de la fidélisation par exemple. Mais si la fidélité est recherchée, c’est parce qu’il est connu qu’un client fidèle achète plus souvent voire avec un panier d’achat supérieur. Ce qui a donc un effet positif sur la rentabilité.
L’expérience client peut aussi être recherchée car elle permet la différenciation, donc le gain de parts de marché et au final un impact positif sur la topline
Ainsi, la preuve que la création et la mise en œuvre d’expériences client ciblées génèrent de la rentabilité, constitue un des moteurs efficaces pour rallier et mobiliser l’ensemble des fonctions et des niveaux hiérarchiques dans la mise en œuvre de telles démarches.
Plusieurs freins peuvent apparaître, expliquant pourquoi la mesure de la rentabilité est oubliée dans la mise en œuvre d’expériences client :
Le cadre d’intervention est rarement périmétré. Il convient alors de cibler précisément les catégories de clients auxquelles fournir une expérience puis de quantifier le nombre d’expériences nécessaires.
En analyse économique et financière, la granularité la plus fine est souvent la plus utile. Il s’agit alors de construire cette analyse au niveau de l’expérience client elle-même : combien me coûte-t-elle ? combien me rapporte-t-elle en volumes, en fidélisation… ? Et au final est-elle rentable ?
Les marketers peinent souvent à traduire financièrement les résultats d’une nouvelle offre ou expérience. Généralement à la manœuvre sur l’expérience client, même si celle-ci est transversale aux fonctions, les marketers ne disposent souvent pas des acquis et réflexes nécessaires pour traduire économiquement et financièrement un projet.
Les variables des modèles d’évaluation sont nombreuses et leurs effets corrélés sont complexes. Qualitatives et quantitatives, liées aux clients, aux marchés, aux concurrents, aux prix… Les modèles prévisionnels méritent d’être simplifiés pour mieux être analysés et exploités ensuite.
L’oubli des autres fonctions de l’entreprise. La création d’expériences clients peut répondre aux attentes de celui-ci mais peut aussi avoir un impact collatéral important sur plusieurs fonctions de l’entreprise. Par exemple, un engagement H24 pour une livraison a des impacts forts sur les fonctions supply chain, de commande, de facturation... Mais quels sont les efforts à conduire d’un point de vue organisationnel pour garantir cet engagement ? Y-a-t-il un risque de surpromesse qui pourrait être non tenue ? Quelle est la rentabilité finale de cette nouvelle offre ?
Préciser et délimiter le nombre d’expériences clients à faire vivre pour les approfondir et mieux les réussir
Le risque dans la mise en œuvre d’expériences clients est également le saupoudrage. C’est-à-dire des initiatives éparses et non coordonnées, qui individuellement peuvent être de très bonnes idées, mais peu visibles et génératrices de résultats au niveau transversal et inter-fonctionnel.
La satisfaction client peut se trouver améliorée de telles initiatives sur un touchpoint particulier mais elle demeurera certainement moyenne sur la totalité du parcours car inférieure sur d’autres touchpoints. Cette approche éparpillée ne crée pas une expérience de bout en bout.
Sept dimensions sont donc à prendre en compte :
3 : Client bien sûr, culture client de l’entreprise et rentabilité
+4 pour la dimension client, naturellement cœur : le service, l’expérience, la relation et l’émotion
Avec un nombre délimité et ciblé d’expériences à créer, une feuille de route précise fondée sur les 7 dimensions, un projet géré en agile marketing puis une traduction économique et financière des résultats, la réussite des démarches d’expérience client semble plus facilement atteignable.